Reflexiones sobre estrategia, valores y construcción de una empresa duradera mientras celebramos nuestro 20 aniversario.
¡Guau, 20 años! Parece difícil de creer. Decir que Atlassian ha estado en un viaje salvaje sería una subestimación masiva.
Queremos tomarnos un momento para agradecer a todos nuestros clientes, socios, proveedores, inversores y, por supuesto, a todos nuestros compañeros de equipo de Atlassian, pasados y presentes. Lo que esta comunidad ha logrado juntos es nada menos que increíble.
Si bien Atlassian hoy se ve bastante diferente del Atlassian de hace 20 años (y se verá diferente del Atlassian dentro de 20 años), algunas cosas no cambiarán. Liberar el potencial de cada equipo sigue siendo la fuerza impulsora detrás de todo lo que hacemos, con nuestros valores guiando el camino.
Atlassian tiene un futuro emocionante. Pero antes de continuar con la siguiente fase, queremos hacer una pausa y compartir algunas de las lecciones que hemos aprendido de nuestros clientes, miembros del equipo y las experiencias inolvidables que hemos tenido en el camino.
2002
Construir sus propios productos supera la fijación de los productos de otras personas.
Dato curioso: Atlassian comenzó como una empresa que apoyaba a los equipos de atención al cliente de otras compañías. Significaba que nuestros cofundadores (ahora co-CEOs) Mike Cannon-Brookes y Scott Farquhar, estaban atendiendo llamadas a todas horas, lo cual no fue muy divertido. El software de seguimiento de errores que estaban utilizando tampoco era tan bueno. Así que construyeron nuestro propio rastreador, llamado JIRA*, y rápidamente decidieron que era mejor vender Jira que proporcionar servicios de soporte.
* El principal rastreador de errores en ese momento era Bugzilla. Jira es una obra de teatro sobre “Gojira”, que es el título japonés de la película original de Godzilla de 1954.
2003
El software debe comprarse, no venderse.
Con la mayor parte de nuestro mercado objetivo a través del océano Pacífico en los Estados Unidos, Atlassian podría invertir fuertemente en un equipo de ventas tradicional o invertir en la construcción de una experiencia de compra de autoservicio. Mike y Scott eligieron lo último, a pesar de que era un poco arriesgado. Se despertaron una mañana de 2003 para encontrar un pedido de American Airlines tirado en la máquina de fax. Según la tradición de la compañía, se miraron y dijeron: “¿Hablaste con ellos?” “No, ¿lo hiciste?” … “¡Santa mierda! ¡American Airlines vio a Jira en nuestro sitio web y lo compró así!”
2004
Cuanto antes reconozcas un giro equivocado, antes volverás a la normalidad.
El impulso estaba empezando a crecer y parecía un buen momento para tener una presencia en los Estados Unidos, ya que ahí es donde estaban la mayoría de nuestros clientes. Así que Atlassian estableció una pequeña oficina en Nueva York. Pero nuestro equipo de liderazgo se dio cuenta rápidamente de que nos habíamos extendido demasiado. Cerrar esa oficina tan pronto fue difícil, pero fue una buena práctica para hacer llamadas difíciles, de las cuales habría muchas que seguir.
2005
La innovación necesita tiempo y espacio dedicados. No va a suceder en tu pausa para el café.
Nuestra tradición trimestral de hackathon, ShipIt, comenzó en 2005. Entonces, como ahora, pusimos los negocios como de costumbre en espera para que la gente tuviera espacio para preguntarse, crear, probar, fallar y volver a intentarlo. La libertad de trabajar en lo que quieras, con quien quieras durante 24 horas (más una pizca de competencia saludable) es un impulso de energía masivo. Hemos tenido un montón de características de productos y programas internos que salen de los eventos de ShipIt. Incluso Jira Service Management, el producto de más rápido crecimiento de Atlassian en la actualidad, se originó aquí.
2006
Cuanto antes comiences a retribuir, más fácil será.
Atlassian cree que cada éxito es un esfuerzo grupal, por lo que creemos mucho en retribuir. Cuando Mike y Scott comenzaron la Fundación Atlassian, se comprometieron a donar el uno por ciento de las ganancias, el producto, el capital y el tiempo de los empleados a organizaciones de impacto social. En ese momento, Atlassian todavía era bastante pequeño, y cumplir con esa promesa era indoloro. (El uno por ciento de casi nada no es nada, ¿verdad?) Y debido a que incorporaron esa promesa en nuestro modelo operativo desde el principio, nunca ha sido tratada como un sacrificio. Solo una parte normal de hacer negocios.
2007
Los valores significativos reflejan quién eres, no quién desearías ser.
Los valores de la empresa no deben ser aspiracionales. Deben reflejar las mejores partes de la organización tal como ya existe. Cuando nuestros fundadores se propusieron codificar los valores de Atlassian, reunieron a un puñado de empleados y se preguntaron: “¿Qué aspectos de Atlassian queremos soportar?” La cultura cambia, pero los valores no.
2008
Invierta en su comunidad de usuarios.
El primer grupo de usuarios de Atlassian comenzó en 2006 en Reston, Virginia, cuando una administradora de Jira se encargó de reunirse con otros usuarios de Atlassian en la zona. Estábamos encantados de descubrir que teníamos campeones así. Así que Atlassian comenzó a apoyarlos con pizza, cerveza y camisetas, y luego básicamente se mantuvo alejado de su camino. Avance rápido hasta hoy, y ahora tenemos 24,000 usuarios que asisten a los eventos de Atlassian Community cada año, respaldados por un equipo dedicado dentro de la compañía.
2009
Tómese el tiempo para conectarse con los clientes.
Si eres una empresa de alto volumen y bajo contacto como Atlassian, debes ser intencional a la hora de crear momentos de conexión con tus clientes. En 2009, organizamos la primera Atlassian Summit (ahora rebautizada como Atlassian Team) en el salón de baile de un hotel de San Francisco. Mike, Scott y otros presentaron el estilo de teatro en la ronda a unos 340 clientes que los salpicaron con preguntas y comentarios. Si bien todo era nuevo y un poco incómodo y bastante poco pulido en comparación con los eventos que organizamos hoy, fue un punto de inflexión en la forma en que Atlassian construye empatía y relaciones con los clientes.
2010
Obtener fondos no vale la pena “venderse”.
En este punto, Atlassian había recibido múltiples consultas de inversión de capitalistas de riesgo y nuestros fundadores estaban entusiasmados de llevar nuestro crecimiento al siguiente nivel. Era solo cuestión de encontrar el ajuste adecuado. Lo encontraron en Accel Partners. Compartían los valores de Atlassian y el punto de vista de nuestros fundadores sobre cómo liderar una empresa, y no nos pedían que cambiáramos nuestro modelo o nuestra cultura. Éramos (y seguimos siendo) una empresa poco convencional en muchos sentidos, pero funciona.
2011
Arrancar la curita reduce el dolor de los clientes.
A veces, salvaguardar la longevidad de un negocio significa hacer llamadas difíciles, a pesar de que causará dolor a los clientes a corto plazo. Atlassian experimentó esto en 2011 cuando eliminamos el soporte para el lenguaje de marcado wiki de Confluence en favor de la edición de texto sin formato, y nuevamente en 2020 cuando anunciamos la interrupción de nuestra familia de productos Server como parte de nuestro viaje para convertirnos en una empresa centrada en la nube. La clave es asegurarse de que el impacto sea rápido, mínimo y al servicio de los clientes líderes en el futuro.
2012
El crecimiento rápido viene con dolores de crecimiento.
Al igual que muchas empresas de alto crecimiento, Atlassian experimentó un breve período de facturación superior a la normal. En algunos casos, las personas optaron por no participar porque la compañía era más grande de lo que se inscribieron. En otros casos, su papel los superaba, lo que significa que no era una buena opción para ninguna de las partes. Fue un poco desconcertante para aquellos que eran felices aquí, y especialmente para aquellos que acababan de unirse a la compañía. Pero la compasión y la transparencia por parte de nuestro equipo de liderazgo fueron tranquilizadoras y ayudaron a todos a sentirse valorados.
2013
Las adscripciones a otros equipos generan confianza, empatía y cohesión.
Atlassian tiene una larga historia de colocar a personas en otros equipos u oficinas temporalmente (voluntariamente, por supuesto), algo así como un programa de estudiantes de intercambio extranjero dentro de la empresa. Scott incluso se mudó con su familia a San Francisco durante tres meses en 2013 y trabajó fuera de nuestra oficina allí. Las personas y los equipos que participan en las comisiones de servicio informan constantemente que la experiencia fue una gran victoria para construir relaciones y confianza.
2014
Invertir en la cultura de la empresa paga dividendos reales.
Atlassian aparece regularmente en las listas de “lo mejor de” de Great Places to Work. 2014 fue nuestra primera aparición en el primer lugar entre las empresas australianas con más de 100 empleados. La estrategia es simple: contratar a grandes personas, darles los recursos y la libertad para hacer el mejor trabajo de sus vidas, y tratarlos tan bien que nunca querrán trabajar en ningún otro lugar. Como resultado, tenemos un equipo increíble y una reputación que atrae a grandes candidatos.
2015
Una misión convincente lo diferencia como marca y empleador.
Si haces una búsqueda en Google de “Atlassian 2015”, obtendrás todo tipo de resultados relacionados con nuestra oferta pública inicial en diciembre. Pero codificar la misión de nuestra compañía fue posiblemente más significativo. “Atlassian existe para liberar el potencial en cada equipo”. Esas nueve palabras simples definen quiénes queremos ser para los clientes, los empleados, los inversores y otras partes interesadas. Es una misión de la que la gente quiere ser parte. Nos da enfoque interno y hace que sea más fácil obtener aceptación externamente.
2016
Sé transparente, incluso cuando sea incómodo.
La falta de diversidad en la industria de la tecnología se había convertido en un tema prominente en 2016 y publicamos nuestro primer Informe de Diversidad ese año. No porque Atlassian fuera más diverso que nuestros compañeros (nosotros no lo éramos), sino por nuestro valor de “empresa abierta, sin mierda”. Al compartir nuestros datos públicamente, nos hacíamos responsables. Nuestro equipo de liderazgo también quería allanar el camino para que otras empresas compartieran sus datos de diversidad. Atlassian todavía tiene trabajo por hacer en este frente, pero estamos comprometidos a mejorar y compartimos nuestro progreso como parte de nuestro Informe de Sostenibilidad anual.
2017
Al hacer un trato, ponga la misión y la cultura en primer lugar.
Atlassian ha adquirido varias empresas a lo largo de los años, y Trello fue la mayor adquisición hasta la fecha. No solo es grande en términos del tamaño del acuerdo, sino lo que es más importante, el tamaño de los equipos que se unen: Trello tenía 97 empleados y había más de 2000 Atlassians en ese momento. Una de las principales razones por las que ha funcionado tan bien es que la misión, los valores y la cultura de cada empresa estaban tan estrechamente alineados.
2018
Haga sus grandes apuestas temprano, o no lo haga en absoluto.
Cuando Atlassian adquirió una pequeña startup llamada HipChat, el chat grupal apenas comenzaba a abrirse camino en el lugar de trabajo convencional. No fuimos grandes en el chat grupal de inmediato y, en retrospectiva, deberíamos haberlo hecho. Mientras estábamos ocupados tratando de modernizar Hipchat para apoyar a los clientes empresariales, y finalmente pivotando para construir un nuevo producto de chat grupal llamado Stride, Slack tomó al mundo por sorpresa. Atlassian simplemente llegó demasiado tarde para ser un gran jugador en el mercado del chat grupal. La mala noticia es que esto significó cerrar Stride en 2018. La buena noticia es que nuestros líderes fueron lo suficientemente valientes como para hacer la llamada rápidamente y encontraron nuevos roles para los miembros del equipo de Stride.
2019
Dirigir un negocio sostenible es de misión crítica.
Los negocios no pueden prosperar en un planeta moribundo. El cambio climático presenta un riesgo para todas las empresas, por lo que a todas las empresas les interesa a largo plazo reducir su huella ecológica y abogar por políticas ambientales sostenibles. En 2019, Atlassians se unió a la Huelga Mundial por el Clima, Mike participó en la Cumbre de Acción Climática de la ONU y nos comprometimos públicamente a convertirnos en un negocio de cero emisiones netas para 2040. Continuamos presionando por la sostenibilidad tanto en el sector privado como en el público, y compartimos nuestro progreso en cero neto cada año en nuestro Informe de Sostenibilidad.
2020
Patina hasta donde estará el disco.
Cuando Atlassian cerró todas nuestras oficinas globales en marzo de 2020, la escritura ya estaba en la pared: la adopción generalizada del trabajo remoto sería un legado duradero de la pandemia. Aunque no sabíamos cuánto durarían los confinamientos, sentimos que muchos de nuestros clientes trabajarían como equipos distribuidos mucho después de que volviera la “normalidad”. Fue un momento para ser audaces y trazar un nuevo rumbo para construir el futuro del trabajo para nosotros y para nuestros clientes. Así que Atlassian declaró que, en el futuro, los miembros del equipo pueden elegir trabajar desde una oficina (cuando sea seguro abrirlos de nuevo), desde casa o un híbrido de los dos.
Da miedo hacer cambios tan dramáticos en la forma en que opera una empresa. Pero este fue el movimiento correcto. Ahora, Atlassian puede reclutar de miles de ciudades en lugar de solo las 13 donde tenemos oficinas, además de proporcionar la flexibilidad que todos deseamos.
2021
Cuidar a tu gente es el trabajo #1.
Las personas son la sangre vital de Atlassian. Podemos tener la mejor tecnología y las mejores estrategias comerciales, pero no significarán nada si nuestros equipos no están sanos física y emocionalmente. 2021 fue tan estresante como el año anterior: incendios forestales en Australia, un intento de insurgencia en el Capitolio de los Estados Unidos, disturbios sociales continuos en todo el mundo y ansiedad continua relacionada con Covid. Muchos Atlassianos sufrían de agotamiento en toda regla, y todos estaban nerviosos. Por lo tanto, nuestro equipo de liderazgo amplió los programas internos que ayudarían a contrarrestar el agotamiento y reducir el riesgo de crisis de salud mental. Esto incluyó oradores invitados, acceso a aplicaciones de meditación y recursos similares, y capacitar a los equipos para que se tomaran un tiempo libre adicional para recargar energías.
2022 y más allá
Atlassian ha estado en un viaje increíble hasta ahora. Desde una idea de volar por el asiento de sus pantalones respaldada por una tarjeta de crédito de $ 10,000 y mucho tiempo para codificar, hasta una empresa global con más de 8,000 empleados dedicados y más de 200,000 clientes.
A veces, nuestros fundadores se sentían a su manera en la oscuridad: cómo fijar el precio de nuestros productos, cómo venderlos, cómo apoyar a los clientes y cómo descubrir qué deberíamos construir a continuación. Es una fórmula que hemos estado ajustando, mejorando y aprendiendo desde el principio, pero ha llevado a Atlassian más lejos de lo que nadie imaginó. Sin mencionar la incomparable comunidad de clientes, socios y partes interesadas que continúan apoyándonos. De todos nosotros a todos ustedes, gracias.
Aquí está el camino por delante, y para liberar el potencial en cada equipo.
Autor: WORK LIFE EDITORIAL TEAM
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