Nuestro jefe de estrategia y planificación de IT comparte sus consejos sobre cómo sortear la incertidumbre.
Me gusta pensar en la planificación del año fiscal en IT como una “temporada”.
Como todas las estaciones, la planificación se realiza todos los años, se extiende por unos pocos meses y puede tener una vibra de amor-odio, dependiendo de cómo se sienta sobre el clima en esa época del año (o, más probablemente, los desafíos que traerá la planificación). Y este año, los equipos de IT se enfrentan a una temporada de planificación muy impredecible. Los efectos económicos de la pandemia global de COVID-19 han dejado a la mayoría de los equipos de IT con presupuestos reducidos y una fuerza laboral repentinamente remota a la que dar soporte. Bienvenido a la temporada de planificación de IT 2020.
Aunque todos los equipos de una empresa se someten a una planificación del año fiscal, la IT es única. Primero, los equipos de IT deben planificar con anticipación a la empresa para administrar múltiples dependencias, a menudo conflictivas, de sus socios comerciales, al mismo tiempo que planifican “IT para IT”, como infraestructura, actualizaciones o proyectos de cumplimiento. En segundo lugar, normalmente se somete a un gran escrutinio a los presupuestos de IT.
Las inversiones en tecnología continúan creciendo a medida que las empresas transforman digitalmente sus organizaciones, y los CFO y CIO a menudo tienen que usar marcos de priorización, casos de negocios y estructuras de gobierno para tomar decisiones difíciles y equilibrar una cartera de inversiones en IT. En tercer lugar, los presupuestos de IT suelen ser uno de los presupuestos más complejos en una empresa debido a los múltiples proveedores, proveedores de servicios y contrataciones o contratistas contingentes que pueden ser necesarios debido a las necesidades cambiantes del proyecto.
Todos estos desafíos crecen exponencialmente a medida que crece el presupuesto de IT. Pero incluso para los equipos de IT que recién están aprendiendo cómo administrar mejor su proceso de planificación, algunas prácticas clave pueden mantener las cosas eficientes y efectivas, y pueden ayudar a su equipo a navegar por la incertidumbre que acompaña a la temporada de planificación: simplifique la vista de su presupuesto; comprender sus costos de IT; diferenciar el costo de funcionamiento y el costo de cambio; y equilibre su cartera de IT.
Simplifique la vista de su presupuesto
Una gran parte del tiempo de planificación de IT se dedica a analizar el presupuesto. Los departamentos de finanzas suelen realizar un seguimiento de los gastos en una vista de libro mayor (GL), mientras que IT realiza un seguimiento de sus propios presupuestos en una vista de costes más simplificada.
Pienso en la vista GL como en qué gastamos nuestro dinero, y la vista Costo como cómo gastamos nuestro dinero. Las vistas de finanzas incluyen necesariamente todas las cuentas del GL y se utilizan para el trabajo de análisis y planificación financiera, pero a menudo son más información de la que necesitan los líderes de IT. En cambio, quiero saber cómo gastamos nuestro dinero y, al saberlo, puedo ayudar a decidir cómo podemos reducir el costo de ese gasto. Para conseguirlo, acumulamos el GL en grupos de costes.
El objetivo de utilizar un grupo de costos es simplificar la visión financiera para que podamos aplicar decisiones contra esa categoría de gasto y ajustar hacia arriba o hacia abajo según sea necesario. Los grupos de costos pueden depender de la empresa y del presupuesto de IT, pero a menudo consisten en costos de personal, gastos externos y servicios profesionales (como “trabajo contingente”), software y mantenimiento, hardware y depreciación, telecomunicaciones y otros gastos discrecionales como viajes . No todos los grupos de costos se pueden cambiar o influir de la misma manera,
Por ejemplo, agrupar los costos de los empleados me muestra cuánto estamos gastando en talento de IT y permite que nuestro liderazgo lo compare con las proyecciones de crecimiento de la plantilla en diferentes geografías o por diferentes niveles, como la opción de invertir más en graduados universitarios recientes vs. -gestión de nivel. Otra palanca para tirar está relacionada con el gasto de trabajo contingente, que ofrece a los equipos de IT la flexibilidad de financiar conjuntos de habilidades en función de la priorización del proyecto.
El grupo de costos de trabajo contingente también nos permite reexaminar contratos grandes y proveedores estratégicos anualmente, a veces incluso trimestralmente, para asegurarnos de que estamos obteniendo el valor y las habilidades correctas para el gasto. Con una buena planificación, podemos estabilizar las fluctuaciones en el gasto mediante la estandarización de un proveedor por ubicación o conjunto de habilidades,
La clave aquí es consolidar la visión financiera difícil de manejar en una estructura que le permita asignar categorías de gasto de IT a los objetivos planificados de su organización.
Costos de cangilones por capacidad
Otro paso importante en la planificación de IT es agrupar los costos por área de servicio o producto. Esto nos permite desglosar aún más los costos según la función y el grupo de costos, como por ejemplo, analizar los costos de software de nuestro servicio de IT de recursos humanos. Esto puede revelar áreas en las que estamos gastando demasiado para una función o hemos asignado un presupuesto que no se está gastando de manera eficiente o no está en línea con el valor que aporta a la empresa. Con base en esa información, puedo analizar si aumentar o disminuir los costos, según los objetivos de la empresa.
Algunas organizaciones, especialmente aquellas con grandes equipos de IT empresariales, necesitan ir más allá y examinar el costo de las diversas ofertas que componen un servicio o capacidad. “HR IT” puede ser su propio servicio, pero a menudo es tan grande que requiere una ruptura adicional para comprender el costo de los elementos que lo componen. Por ejemplo, los costos totales de los sistemas operativos de contratación que se crearon cuando una empresa tenía objetivos de contratación agresivos podrían reconsiderarse si es necesario reducir el crecimiento de la plantilla. Mirar un grupo de costos por servicio nos permite tener una visión clara para ayudar a tomar este tipo de decisiones.
Cuando hago esto, también me da la oportunidad de comparar. Tener una vista simplificada me da acceso rápido al costo del servicio de otras empresas de tamaño similar y una mejor comprensión de cómo nos comparamos. Esta información es especialmente valiosa durante la temporada de planificación, cuando los equipos deciden dónde invertir (o desinvertir) su cartera de IT.
Diferenciar el costo de ejecución y el costo de cambio
Tengan paciencia: considero que este consejo es una simplificación excesiva de cómo debería analizarse la IT como inversión. Sin embargo, me ha servido bien como ejercicio para pensar en costos.
El costo de un servicio de IT se puede dividir en dos categorías: lo que cuesta ejecutar el servicio para mantener el negocio funcionando como de costumbre y lo que cuesta cambiar el servicio a través de inversiones en proyectos.
El costo de ejecución del servicio me dice cuánto tenemos que gastar solo para mantener nuestro servicio en el modo “negocios como de costumbre” (BAU). En Atlassian IT, BAU significa que no hacemos cambios, pero aún cumplimos nuestros SLA, mantenemos el tiempo de actividad y cumplimos con las medidas de cumplimiento / riesgo. El costo del proyecto me dice cuánto dinero estamos invirtiendo en un servicio para cambiarlo. Esto incluye proyectos, programas, actualizaciones, degradaciones y otros cambios en un servicio para ajustar su uso de acuerdo con planes futuros.
¿Por qué separar los costos de esta manera? Al igual que dividir el presupuesto en grupos de costos, cada área crea su propio marco de decisión que podemos utilizar para adaptar nuestro gasto a nuestras prioridades. Los costos de funcionamiento del servicio deberían (con suerte) reducirse año tras año, o al menos mantener un crecimiento de costos más lento que el crecimiento de la empresa. Si no es así, debemos examinar esos costos para averiguar por qué.
Los costos del proyecto deben priorizarse de acuerdo con los objetivos comerciales. Si hay cambios cuyos costos superan el valor esperado, o cambios que queremos priorizar pero no cuentan con los recursos necesarios, esta vista puede ayudar a iluminarlos y nos permite actualizar nuestros planes en consecuencia.
Tenga en cuenta que el costo de funcionamiento y el costo de cambio son independientes, pero están relacionados. Una inversión en cambio puede (y a menudo lo hace) afectar el costo de funcionamiento del servicio.
Equilibrar la cartera de IT por tipo de inversión
En mi experiencia, la mayor parte de las conversaciones sobre el presupuesto de IT tienden a centrarse en proyectos. La palabra “proyecto” generalmente significa “nueva capacidad” y, dado que la mayoría de los proyectos de IT provienen de la demanda empresarial, es naturalmente el área de mayor interés. Alerta de spoiler: durante la temporada de planificación de IT, la demanda siempre excede la capacidad, y la clasificación de proyectos en todos los servicios de IT rara vez da como resultado un camino claro a seguir. Por el contrario, es una lista ordenada de quiénes serán felices (“¡su proyecto está financiado!”) O infelices (“lo siento, tal vez el próximo año”).
Navegamos por este delicado proceso al diferenciar nuestras inversiones en cuatro categorías: transformación, escala, incubación y BAU.
- Los proyectos de transformación realizan una inversión multifuncional para crear una nueva capacidad empresarial.
- Los proyectos a escala cambian una capacidad existente.
- Los proyectos de incubación son inversiones experimentales.
- Business-as-usual es el costo de mantener las luces encendidas.
Los proyectos de transformación deben tener prioridades cruzadas debido a las profundas interdependencias entre los equipos, y esos proyectos suelen ser patrocinados por el equipo de liderazgo de la empresa. Para Atlassian IT, los proyectos Scale suelen ser proyectos más pequeños y más contenidos o grandes mejoras que pueden priorizarse entre el equipo de IT y su equipo de socios comerciales. Las inversiones en incubación se manejan de manera similar dentro de los equipos para los que se está desarrollando la capacidad. Y BAU es solo un ajuste de costos año tras año.
Los diferentes equipos de IT pueden tener diferentes categorías, pero todos tienen el mismo objetivo: tomar decisiones acertadas y crear una cartera equilibrada. Las empresas altamente reguladas pueden tener una categoría de cumplimiento significativa. O las empresas que ahorran costos de manera agresiva pueden no invertir en proyectos de incubación. Las categorías deben basarse en el tamaño de la empresa, la industria y el crecimiento esperado durante los próximos años.
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