Antes de que maduraran los marcos ágiles escalados, una situación de alta presión me enseñó algunas lecciones sobre Agile que aún son relevantes para la gestión empresarial actual.
El reconocido cirujano y autor Maxwell Maltz dijo una vez: “Un escrutinio minucioso mostrará que la mayoría de las ‘situaciones de crisis’ son oportunidades para avanzar o quedarse donde está”. Puedo decirles por experiencia personal que esto es cierto.
Es de conocimiento común que el sector de servicios financieros pasó por una serie de regulaciones entre 2009 y 2016 como consecuencia del infame colapso del mercado financiero de 2008. Pero puede que no sea de conocimiento común que varias de estas iniciativas regulatorias durante ese período compitieron entre sí, por tiempo, atención y recursos dentro de las organizaciones bancarias. Fui testigo de una de esas iniciativas de cerca mientras trabajaba con un equipo de IT en un rol de asesor.
Fue nada menos que una situación de crisis para mi empresa cliente en ese momento, a quien llamaré “X-Bank”. Se avecinaba una fecha límite reglamentaria en solo tres meses y quedaba mucho trabajo incompleto. El plazo era inamovible y lo que estaba en juego no podía ser más alto para X-Bank: su reputación dependía del cumplimiento de estas nuevas regulaciones (sin mencionar las multas por no cumplir). Para terminar el trabajo inconcluso, se activaron los procedimientos de gestión de emergencias de X-Bank.
Una “fuerza de acción” de diez personas se unió y yo era parte de este grupo. Nuestra tarea consistía en integrar el trabajo de varios equipos aislados que intentaban crear una solución de informes regulatorios y escalar la solución en todas las operaciones bancarias. El equipo estaba formado por personal de X-Bank, consultores y representantes de proveedores. Los miembros del equipo tenían antecedentes y niveles de antigüedad significativamente divergentes, lo que resultó ser beneficioso (más sobre eso a continuación).
En aquel entonces, la gente simplemente llamaba a esto “gestión de crisis”. Pero con esfuerzos de colaboración, logramos el resultado menos esperado, ¡un final exitoso! La forma en que manejamos la situación me dio mis lecciones más importantes sobre agilidad y cambio de escala en toda la empresa. Esta fue mi primera experiencia de un verdadero gemba .
Gemba (現場) n. – Término japonés que significa “el lugar real”. En las metodologías Lean, el gemba se refiere al lugar donde se crea valor. Podría ser el piso de una fábrica, la cocina de un restaurante o las estaciones de trabajo de una oficina.
Sin duda, los marcos para escalar de forma ágil están mucho más evolucionados hoy en día, y a lo largo de los años también he tenido otras experiencias. Pero sobre X-Bank, ha seguido siendo una experiencia de aprendizaje incomparable. Esto es lo que podemos sacar de el.
1. La urgencia importa cuando necesitas hacer un cambio radical
En X-Bank, la situación exigía un sentido de urgencia, que nos tenía a todos nerviosos a medida que se desarrollaban las cosas, pero que finalmente resultó útil. Desafortunadamente, las personas tienden a pasar por alto la importancia de la urgencia al impulsar cambios importantes en situaciones que no son de emergencia. A menudo hemos trabajado con clientes frustrados que han estado ejecutando programas de transformación ágil durante varios años sin resultados sustanciales. Sería mejor que crearan una sensación de urgencia que pueda extenderse como la pólvora, en lugar de simplemente depender de cambios graduales que podrían tardar años en lograrse.
Un sentido de urgencia puede provenir de fuerzas externas o internas, pero las externas son más poderosas. Por ejemplo:
- Cambios en el mercado : en el caso de X-Bank, una fecha límite reglamentaria.
- Una pandemia (u otro drama global prolongado) : como estamos presenciando actualmente, las empresas quieren ser más ágiles que nunca para poder navegar en un entorno de cambio constante.
- Innovación disruptiva : puede ser interna desde dentro de la empresa o externa a la competencia.
En el lenguaje Lean, todos estos conducen al kaikaku (o ” kaizen blitz”), el primo menos conocido del kaizen . Kaikaku se trata de un cambio radical. Esto no significa necesariamente que kaizen (mejora incremental y continua) sea menos importante. Pero en el contexto de orquestar un cambio organizacional, kaikaku es más eficiente. Es como ser transportado por aire para llegar a un destino a 200 millas de distancia, en lugar de intentar llegar caminando. En otras palabras, uno crea un camino para el otro. Primero Kaikaku , luego Kaizen .
2. La agilidad requiere un cambio integral en su modelo operativo
Muchas organizaciones tienen bolsillos que abarcan marcos populares, como SAFe o S@S o LeSS. Pero cualquier contradicción o procedimientos operativos no coincidentes (y / o cultura) en otras partes de la organización puede resultar en una falla en escalar de manera ágil de manera efectiva. Por lo tanto, no podemos escalar la agilidad organizacional simplemente utilizando marcos populares sin realizar cambios holísticos en la forma en que opera realmente la empresa .
En el caso de X-Bank, la iniciativa de cumplimiento normativo tocó todos los aspectos del negocio. Esto significó que se tuvo que analizar toda la cadena de valor. Los expertos en la materia del equipo rastrearon cada oferta de producto y servicio para trazar cada flujo de valor. Esta visualización fue la clave para encontrar todos los lugares donde teníamos que cambiar un proceso para cumplir con la nueva normativa. En consecuencia, se formaron varias cercas de personas para comenzar a integrar y probar los pasos del proceso actualizados. Esto condujo a una agilidad a escala organizativa significativa en un período corto.
3. El presupuesto ajustado hace una gran diferencia
En el pasado, las empresas alineaban los presupuestos con los “centros de costos” anualmente. Pero hoy sabemos que alinear los presupuestos con las corrientes de valor es mejor para generar agilidad. Dicho esto, la gran mayoría de las empresas todavía utilizan métodos tradicionales de presupuestación y contabilidad, que añaden limitaciones importantes a la agilidad.
En X-Bank, los patrocinadores comerciales transfirieron temporalmente la propiedad del presupuesto a la organización de ejecución durante el período de crisis, lo que permite ajustar la financiación de forma iterativa según los principios plan → hacer → verificar → actuar (PDCA). Curiosamente, no había medidas de seguridad sobre cómo se usaban los fondos, simplemente teníamos una mayor responsabilidad sobre cómo se gastaban.
Es cierto que X-Bank usó la reconciliación basada en el centro de costos, lo que resultó en una pesadilla posterior a la implementación de cargos cruzados a los centros de costos. Pero las conclusiones siguen siendo válidas: un alto grado de apertura y adaptabilidad conduce a una entrega ágil a escala mejorada.
4. Las prácticas agile a escala pueden (y deben) extenderse a lo largo de su cadena de suministro
Una de las mejores cosas que hizo X-Bank fue crear un diálogo abierto con los proveedores. El enfoque informal basado en la comunidad de valores, estándares y metodología compartidos construyó una relación hasta el punto de que todos podían confiar unos en otros en una crisis.
De lo contrario, trabajar con proveedores sin comprometer las prácticas ágiles es un desafío importante para muchas empresas. Los procesos de adquisición son notoriamente burocráticos, por un lado. Además, los proveedores pueden tener sus propias prácticas y estándares, que podrían ser significativamente diferentes. Es posible que no quieran colaborar a diario y, en cambio, solo quieran entregar un producto terminado.
5. El pensamiento de diseño junto con un enfoque Lean lo ayuda a escalar de manera eficiente
En el momento de la iniciativa X-Bank, el desafío de escalar ágil era bien conocido. Pero los marcos como SAFe, DaD, Scrum @ Scale y LeSS no habían evolucionado por completo. En cambio, nuestro equipo adoptó las mejores prácticas de diseño de experiencia de usuario (UX) para identificar personas y viajes de usuario. La entrega estuvo influenciada por el enfoque Lean Startup, popularizado por Eric Rees.
El enfoque principal fue redefinir el MVP (producto mínimo viable) necesario para satisfacer a los auditores en el plazo reglamentario. El alcance se visualizó en círculos concéntricos, con las partes centrales de la acumulación representadas por los círculos internos. La metodología de escalado se basó en los bucles de retroalimentación clásicos de construcción → medición → aprendizaje, que rápidamente nos llevaron a la etapa en la que podíamos acelerar nuestros esfuerzos con confianza.
6. La prueba interna realmente funciona
Como parte de construir → medir → aprender, los equipos de entrega de X-Bank involucraron a grupos internos clave, principalmente auditores. Los equipos de auditoría interna proporcionaron comentarios importantes y ayudaron a refinar los viajes de los usuarios. Su participación también alentó a varias áreas comerciales a adoptar el producto más rápidamente. Y en caso de que se lo pregunte, cuando los auditores externos vieron por primera vez, quedaron impresionados con la calidad del trabajo.
7. Los equipos divididos verticalmente lo ayudan a navegar por el camino.
Agile escalado ha enfatizado los equipos multifuncionales desde sus primeros días. Pero una de las cosas más importantes que aprendí de la iniciativa X-Bank es la importancia de dividir a los equipos tanto vertical como horizontalmente. Es decir, contar no solo con expertos en la materia que conocen todos los matices de su función laboral, sino también con líderes senior en el equipo que pueden ayudar a navegar los diversos matices organizacionales.
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