Llegue al meollo de la cuestión y sufra menos reelaboración.
Por MEGHA NARAYAN
Jefe de marca
Durante mucho, mucho tiempo, fui el último seguidor de las reglas. Cabeza abajo, sin preguntas, nunca corte la línea. Pero diría que en realidad fue más eficiente, que fue más rápido hacer lo que me dicen. Poner una pelea, cuestionar a la autoridad, preguntar “Espera, pero ¿por qué?” Se sintió como una pérdida de tiempo. O peor, sería contraproducente para mí. Porque a veces la gente simplemente no quiere escucharlo.
Me llevaría años desarrollar una práctica de retroceder. No era que no tuviera opiniones. Era que no creía que valiera la pena mecer el bote, y que tomaría más tiempo hacer algo. Además, estaba el todo , incluso soy lo suficientemente mayor como para cuestionar esto , a pesar de la frecuencia con la que mis colegas señalarían cuán defectuosa es esa narrativa. Dirían: “Claramente piensas que hay una mejor manera, pero no estás haciendo nada al respecto”.
Esto es lo que aprendí : no estaba siendo sincero conmigo mismo, y me estaba conteniendo cuando tenía cosas que ofrecer y necesitaba ser expresado.
Como adulto en el mundo laboral, este mal hábito de no hablar me jodió por completo. El ciclo fue predecible. Obedientemente hacía lo que me decían, mientras pensaba en silencio: Esto es muy, muy tonto . Entregaría puntualmente y brevemente a mi jefe, solo para escuchar: “¿Realmente deberíamos haberlo hecho de esta manera? ¿Deberíamos haber hecho esto? ¿Pensaste en eso?
Y luego allí estaba con ese tablero de dibujo, una y otra vez. Mi truco de eficiencia (es decir, permanecer en silencio) terminó siendo un terrible albatros y un obstáculo para la productividad.
Esto es lo que aprendí : quedarse quieto generalmente vuelve a morderte al final.
Lo admito, una gran parte de esto fue que encontré mi voz. Ganar confianza Desarrollando un fuerte punto de vista. Exigiendo ser escuchado. Comencé a optimizar los resultados en los que creía, y no solo a una producción más rápida. Comenzó con pasos pequeños: literalmente, me obligaba a hacer al menos una pregunta en cada reunión. Eventualmente, me gradué para prepararme antes de las reuniones, y vengo con un conjunto preestablecido de puntos de conversación. Estos fueron excelentes constructores de hábitos, pero carecían de matices; por ejemplo, ciertas preguntas o rechazos se entregan mejor 1: 1 o por correo electrónico, en lugar de en una sala grande.
Esto es lo que aprendí : nuevos hábitos, como hablar en las reuniones, practicar. Tuve que obligarme a probarlos poco a poco y adaptarme a medida que avanzaba.
Por separado, todavía había una parte de mí que necesitaba sentirse cómoda con solo preguntar por qué . Resulta que es una forma muy simple de desmantelar algo tonto o aclarar algo que no es tonto. Empecé a preguntar por qué (por qué estamos haciendo esto, por qué importa esto, por qué se aborda de esta manera) no por falta de respeto o por pereza, sino por pura confusión. A menudo la gente me decía después: gracias por hacer esa pregunta . Por supuesto, habían tenido el mismo, pero tenían miedo de preguntar. ¿Y cuántas veces has escuchado esto, verdad? Es un gran recordatorio de que todos estamos tratando de resolverlo.
Esto es lo que aprendí : no tengas miedo de hacer la pregunta “tonta”. No hay ninguno Y cuando lo haga, se convertirá en un héroe para otros que también quisieron preguntar lo mismo.
También he aprendido, a veces de la manera difícil, que no todas las decisiones vienen con una razón firme, o que pretendían ser cosas para siempre. Hace unos años, Mike (uno de nuestros co-CEOs) hizo este punto exacto en una reunión, después de defender un resultado del proyecto con el “no pensamos que podríamos cuestionarle una decisión”. excusa hecha por chicos. La gente asume que los muros que construimos al principio no deberían ser derribados. Estaba comprensiblemente frustrado. “No te estoy pidiendo que cuestiones cada decisión que hayamos tomado”, dijo. “Pero les pido que primero busquen entender por qué y luego propongan algo mejor, si es que existe”.
Tenía un punto, y si bien es difícil cuestionar las cosas (especialmente cuando se trata de un liderazgo sénior), es un hábito importante de cultivar. Preguntar sobre los fundamentos de una decisión no es una falta de respeto, es una buena higiene.
Esto es lo que aprendí : prepárate para aprender por las malas. No es fácil cuestionar el liderazgo de alto nivel, por ejemplo, y es aún peor si lo haces y responden con exasperación. Pero verá que al final, es mejor que toda la organización se equivoque del lado de la apertura y la transparencia.
Ahora, mientras se pregunta por qué ha llevado a mejores discusiones, no significa que se trate de rosas. De hecho, todavía es muy molesto cuando me da la vuelta. Me he visto ponerme a la defensiva, impaciente e irritable después de que mis compañeros de equipo cuestionen mis decisiones. Es un buen recordatorio de que hay un ser humano en el otro extremo de sus preguntas, y que la forma en que pregunta por qué, y la intención detrás de su por qué, es casi más importante que la pregunta en sí.
Esto es lo que aprendí : pregunte por qué, pero sea reflexivo al respecto y luego escuche .
En Atlassian, uno de nuestros valores más oficiales pero no oficiales es “Busca primero entender”, un principio basado en el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente efectivas . La idea básica es escuchar primero y hacerlo con empatía, obtener la mejor comprensión posible y luego dar a conocer su contrapunto. Si aún permanece, eso es. Recordar buscar primero para entender siempre es útil para mí, especialmente cuando hago preguntas o me preguntan.
